关键词：项目集管理、收益管理、交付运营
根据2020年底PMI的统计，PMP全球有效认证人数超百万，中国认证人数约占1/3以上，随着项目管理从业者的增加，越来越多的从业者开始探索项目管理的价值。
2020年PMI出具的有效认证人数
从业者探索的话题也不再局限于围绕单项目（project）管理，更多人开始提及“项目集（program）管理”“项目组合（portfolio）管理”。似乎“项目集管理”成了比“项目管理”更高端的词汇，引用者期望以管理范畴的变化来证明自身能力的提升。
某大厂招聘项目集经理的JD
但如果不是专业从业者，听到”项目集管理“，一个朴素的认知就是——把几个项目集合在一起，这就是项目集。能力层面也会误以为，PM能够同时管理多个项目就证明具有项目集管理的能力。即便很多专业人士，也难免这样的混淆和误用。例上图，某大厂打着招聘项目集经理大旗，提出来的都是项目经理能力素质的要求。
那么，究竟“项目集管理”，究竟和项目管理有什么差异、管理手段有什么不同呢？笔者结合实际案例进行说明。定义1：相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获取分别管理所无法取得的效益。（PgMP）•定义2：一个被创造出来的临时的、灵活的组织，协调、指导及监控一系列相关项目、活动，为了交付组织战略目标相关的成果及收益。（MSP）系列项目、项目集、活动的组合通过干系人、价值相关性连接起来通过为组织交付多种收益而增加价值，项目集价值＞项目价值项目集可以与企业战略有良好的链接，给管理者决策信息聚焦收益管理项目集为项目创造工作环境
某全国连锁经营B公司，覆盖全国20城，由于历史原因，各城市在经营决策上有较大的权利，落实到一个比较小的细节点——各城市销售的工资政策各有不同。
从工资计算到发放的全流程来看：薪酬政策不同，各城市结合实际业务情况，对销售有不同的底薪、保障薪、佣金提点、个性化奖励。算薪流程不同，奖金、扣补款、全勤、保障薪的计算顺序都各不相同。
看似算工资过程中很小的一点差异，对集团公司而言导致的问题，无法统一管控各地薪酬政策，没有统一的销售体系算薪系统。
2021年B公司进行了《销售体系算薪线上化》的项目，项目目标为：全国各城市销售体系统一一套算薪系统，包括销售作业人员及销售管理人员。销售人员薪资明细可通过系统查询。实现销售体系员工成本报表线上化。
按人员类型和功能模块划分，单一城市可以拆分为4个项目：销售人员算薪线上化、销售管理者算薪线上化、工资单展示优化、薪酬成本报表。
单一城市需要推进4个子项目，完成整体交付
作为项目管理者，你的第一反应是什么——这是标准的线上化项目，对不对？——立项、整理需求、方案评审、开发测试、上线、验证、切换、结项。
但是干着干着，就发现不对了。
【项目之间有依赖关系】各城推进的4项目，项目之间存在依赖关系。销售管理者的业绩依赖销售人员计算后的结果。工资单的展示依赖工资薪酬项配置和结果。单一子项目在出现进度管理问题后，其他子项目往往无法提前预支，常出现前后两个项目冲突的情况。项目之间矛盾巨大。【单一项目无法实现最终价值】各城之间薪资项有巨大差异，如果薪酬政策对不齐，不光无法实现报表计算和展示，单一城市上线报表对集团而言达不到管理预期。即便线上化了，也是项目组交付了各城市的系统，集团HR的管理效力仍然发挥不到城市公司。【单纯的结果交付并不能满足价值达成】算薪系统上线后，一旦出现薪酬政策调整，需要项目组重新了解需求、开发上线，如果无法满足新政策需求，当地HR又重新恢复手工计算，插队排期又将影响其他城市排期。看似上线算薪系统，并却没有实现项目组的完全结项、项目资源还是被牢牢地束缚在了项目上。
大家都疑问，项目的解法究竟在哪里？
一张表说明3P异同
通过项目&项目集的比较，项目和项目的核心差异在于——项目以目标为导向，交付成果相对清晰。组织关注收益，常用项目集方式达成业务收益。项目交付物通过运营过程转化为收益。项目集关注的收益的转化过程。项目管理过程追求稳定，应对式变更。项目集会引入变更，拥抱变化。项目范围边界清晰，资源独占、追求高优先级。项目集重视资源共享、内部优先级调整。
这么看思路似乎清晰一些。销售体系的薪资线上化，需要依赖一系列项目集成后，交付成果共同发挥作用下，达成的价值收益。系统上线无法确保后续线上价值持续，需要投入稳定的运营资源，以长效的运营手段确保集团薪酬政策发挥效用。城市薪酬政策多变，并且城市之间的最佳实践无法传递，需要项目统筹，推进各城引入最佳政策并持续迭代。项目间冲突、各城推进冲突时，需要以统一的统筹方式实现最佳投入产出比。
这个时机，是时候引入项目集管理了！
项目集与项目的生命周期不同，核心项目集定义、成果移交。常见的落地方式：子项目拆分、搭建运营体系。
项目集生命周期
B公司PMO采取项目集管理框架，重新构建项目集规划，拆解子项目产出项目集路线图。《销售体系算薪线上化项目》集路线图
依据路线图，项目集拆解为3大阶段与9个子项目。第一阶段政策收敛，主要为确保项目集战略一致性，使集团薪酬政策可以最大化发挥效用。第二阶段系统开发，主要确保项目集交付成果，通过对交付依赖关系梳理与整合，形成对业务而言可发挥价值达成的目标。第三阶段运营体系搭建，主要确保项目成果的移交，确保系统上线后能够被城市HR使用且贯彻执行集团统一的薪酬政策。项目集基于生命周期管理4个绩效领域+变更
基于项目集管理框架，B公司销售体系薪酬线上化的PMO从4个绩效领域对项目集进行整体把控。
1、项目集战略一致性。
B公司PMO基于O-KR-P（Objectives-Key Results-Project）框架，一方面使项目聚焦人力部门OKR，子项目拆解均有战略一致性。《销售体系算薪线上化项目》OKR与子项目拆解
另一方面，PMO进行相关方OKR对齐，项目结果性指标，均纳入相关方核心OKR中，实现集团与城市分公司OKR一致，研发体系、销售体系、人力体系OKR一致。
OKR的上下左右对齐
2、相关方参与。
在单项目管理助中，相关方（Stakeholder）相对较容易识别和受控，项目集中的相关方相对更加开放。
项目集相关方示意图
对于集团战略项目《销售体系算薪线上化》而言，相关方识别更为困难，PMO采用利益相关方地图，在集团与分公司领域、各职能团队之间梳理，形成相关方地图大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!。利益相关方地图
3、收益管理。
项目集管理核心围绕收益，项目产出（Output）作为项目集的输入，在项目集管理范畴通过运营产生“能力”（capability），组织通过能力达成某种“结果”（outcome），从结果中获取对组织的最终“收益”（benefits），这是一条完整的项目集收益达成链路。
在收益管理中，B公司PMO进行如下管理：识别和评估项目集收益的价值和影响；监督项目集组建所交付的输出之间的相互依赖关系，以及这些输出对项目集收益的整体贡献；分析已规划的项目集变更对预期收益和成果产生的潜在影响；使预期收益与组织目的和目标保持一致；针对实现项目集收益落实职责和最终责任，并确保收益和维持；
这里PMO运用一项核心工具——OCOP地图对《销售体系算薪线上化》进行识别，验证各项目的产出与项目集收益路径一致，确保各项目之间的依赖关系逻辑顺畅。《算薪系统》收益地图
4、项目集治理。
对大型项目集而言，项目集指导委员会、PMO、项目集经理，均承担项目集治理工作。项目集层面的治理工作——建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，为子项目创造工作环境，从而实现项目集收益交付。
《销售体系算薪线上化项目》管理团队，从以下方面进行项目集治理——项目集治理和愿景与目标：OKR拉齐、OKR通晒、高层汇报项目集批准、支持和定义：立项审批、阶段汇报、变更审批、结项审批项目集成功标准：结项标准定义、收益指标定义项目集监督、报告和控制：进度评估、进度汇报项目集风险和问题治理：风险和问题管理机制项目集质量治理：定义质量管理办法项目集变更治理：定义变更流程
进过项目集实践，项目集管理者与项目管理者有较大的差异，专业领域：对组织战略的把控能力、项目与运营的整合能力、收益管理能力、相关方识别与监督相关方参与的能力、确保项目集治理符合组织标准的能力大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!。个人能力：维护相关方沟通渠道的能力、创建高绩效工作氛围的能力、解决相关方冲突的能力、对外界环境变化的感知能力。
优秀项目经理的能力本文不总结，知乎上很多相关的文章。
PMO前沿：优秀项目经理的能力模型
知乎盐选 | 如何做一名合格的项目经理？
两者能力模型在不同领域，能做好项目集管理并不代表就能做好项目管理，做同时做多个项目也不代表就在进行项目集管理。大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!
项目管理、项目集管理、项目组合管理，从本质上来讲是管理层面的维度不同，其管理目标、从业者能力素质都有所差异。三者没有高低贵贱之分，管理成熟度的提升才是王道。OPM3成熟度框架
撇开成熟度而认为项目集/组合管理更高一层的想法，绝对是掩耳盗铃。
恭喜看到本文的朋友，下次有人再提项目集管理，绝对骗不了你。
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